Claves para acelerar la transformación digital en medios “legacy”

El Valor de la Experiencia

Claves para acelerar la transformación digital en medios “legacy”

Aunque pueda parecer extraño, aún hay muchos periódicos pequeños y no tan pequeños en el mundo hispanohablante, que proceden de la edición impresa, que aún no han afrontado con decisión su transformación digital.

En algunos casos, las redacciones mantienen aún hábitos heredados del papel, con, por ejemplo, horarios ajenos a los datos de lectura de los usuarios digitales o un flujo de trabajo que no permite aprovechar la potencia del entorno digital, como que la pauta la siga marcando la reunión de primera vespertina, o los avances para la edición impresa de la primera reunión de la mañana.

Algunos redactores digitales que entran a primera hora se encargan de dar la sensación de que hay alguien en los momentos de más tráfico interesado en temas informativos, a primera hora de la mañana, pero la base del día a día sigue estando pensada para la edición impresa.

En otros casos, el área comercial se sigue aferrando a que es mucho más rentable conseguir un anuncio para papel que invertir tiempo en el digital.

El factor humano

Luego está el factor humano: una parte del equipo, tanto en la parte editorial como comercial, ya no se siente con fuerzas para modernizarse y trata de mantener sus privilegios o, al menos, que nada se mueva muy deprisa. No sólo no hacen, sino que bloquean otras iniciativas y desincentivan la innovación.

Aunque parece la descripción de un periódico en 2005, la realidad es que aún hay medios que no distan mucho de la situación descrita anteriormente.

Para los que aún no han podido llevar a cabo la transformación digital por las razones que sean, aquí van cuatro claves básicas para acelerarla

1.-Definir una estrategia (y un plan director a varios años vista)

Muchos periódicos siguen funcionando sumidos en el día a día, sin establecer planes estratégicos que permitan conocer hacia dónde se debe ir, por qué, y cómo se va a llevar a cabo esa evolución.

Para definir la estrategia no hace falta que se elabore un documento como el New York Times Innovation Report ni el Journalism that stands apart, pero sí que quede claro cuál es el camino, y sobre la estrategia desarrollar el plan director.

Eso implica analizar diversificación de negocio, analizar nuevas tendencias en medios y en hábitos de los lectores y, sobre todo, conocer al propio lector; definir qué tecnología es necesaria; cómo deben ser los equipos y qué perfiles se necesitan, etc.

Es muy importante que cada medio establezca su propia hoja de ruta en función de lo que son sus mayores cualidades y en función de la comunidad a la que se dirigen y en la que están insertos. Está muy bien saber qué ha hecho el New York Times, pero ese modelo no es replicable en muchos otros medios.

Es recomendable en estos casos siempre contratar una consultora para periódicos que, junto con el staff, ayude en la definición de la estrategia y plan director y ejecución del proyecto. No hace falta que esté todo absolutamente detallado, porque la realidad irá modelando el proyecto y eso es positivo, pero sí es necesario crear una visión de adónde queremos llevar al medio de comunicación. Y un plan de formación. Formar a los equipos en áreas que son consustanciales a los nuevos medios digitales, tales como estrategia digital, estrategia en nuevos modelos de pago por contenidos, analítica para periodismo, casos de éxito de otros periódicos, etc.

En el análisis previo que se realice es necesario, cuando se aborde el tema de los competidores, no centrarse sólo en los periódicos o medios de comunicación, sino analizar en cada periódico qué otras empresas innovadoras pueden estar quitándote la lealtad de tus lectores o tráfico. En este caso, es interesante por ejemplo que el análisis previo de la situación incorpore herramientas como las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter.

Y, ojo, en el caso de los medios de comunicación, tan importante es definir qué queremos hacer como aquello que debemos dejar de hacer.

2.- Apartar de los puestos clave a los que pueden y no quieren, tanto de la redacción como de otras áreas

Es doloroso, pero hay que prescindir en los puestos clave de los que no quieren tirar del carro. Hace unos años, la primera clave en importancia en la transformación digital de los medios de comunicación sería crear sentido de urgencia; es decir, tratar de sentar las bases para que la gente sintiera que la tierra se movía bajo sus pies y encauzar los siguientes pasos de manera más sólida. Entonces aún había tiempo.

Ahora, ya no lo hay y el primer punto ya no es ese, sino que, por duro que sea, hay que relevar en los puestos estratégicos a gente a la que se le ha dado la oportunidad de reinventarse con la formación adecuada y no ha querido por la razón que sea, o que directamente sabotean el proyecto.

Se la puede enviar a puestos menos importantes dentro de la estructura, (nadie está hablando necesariamente de dar la patada a nadie, porque pueden ser valiosos en otras funciones no nucleares), pero es necesario que los que vayan a pilotar el barco sepan navegar en estas nuevas aguas y estén además convencidos de que es necesario.

En cada puesto relevante harán falta líderes que remen en una determinada dirección y si hay alguien que lo único que quiere es hacer un agujero en el fondo del barco, si el intento por reconducir el comportamiento de esa persona falla, hay que saber prescindir de él, que se baje cuanto antes del barco.

3.- Crear sentido de urgencia

Hace unos años, muchos pensaron que el periodismo digital era una moda y que pronto pasaría. Pero no pasó. Después, vino la crisis y muchos otros pensaron que era un resfriado y que cuando la economía se recuperara, todo volvería a su cauce. Ahora, aún hay muchos que piensan, no ya que las ediciones digitales son una moda, ni que la crisis es un resfriado, pero sí que se está exagerando, y que todo es cuestión de que las piezas vayan encajando, a su ritmo, y que, por ejemplo, en el momento en que se regulen las redes sociales y los lectores vuelvan al periódico, todo volverá a ser normal.

Es necesario que la gente entienda que esta es una lucha a vida o muerte por la supervivencia del periódico, y que no hay tiempo que perder. ¿Cómo puede crear el staff ese sentido de urgencia? Ni siquiera hace falta acudir a un entorno macroeconómico, sino que los indicadores microeconómicos de la industria de los medios hablan por sí solos.

4.- Ejecutar el proyecto 

Hay que enfocarse en los tres o cuatro elementos más relevantes, y ser consistente en el mensaje, es decir, que haya una equivalencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Los proyectos de transformación digital en los medios suelen ser largos, y hay que establecer metas cortas dentro de un proyecto global, y compartir esos quick wins con los equipos.

Es importante  encontrar el punto de equilibrio entre los quick wins, los logros icónicos cuya consecución aplaudimos porque marcan el camino correcto, y el proyecto global.

Es recomendable, además, poder medir cómo estamos ejecutando el proyecto; esto es: establecer unos KPI no demasiado complejos, que nos marcaran cómo estamos haciendo el camino.

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